Al meer dan 25 jaar kom ik als A&O Psycholoog, HR adviseur, coach en teambegeleider in contact met verschillende organisaties. In al die jaren kom ik steeds dezelfde problemen en vragen tegen. “Hoe pakken we het al maar stijgende verzuim aan?” “Deze medewerker functioneert al járen niet!” “Men zet hier geen stap extra, men doet alleen wat er in de functieomschrijving staat.”
Op zoek naar interventies die blijvende resultaten geven, heb ik me de afgelopen 12 jaar verdiept in de Positieve Psychologie en de toepassing ervan in de praktijk. Aangemoedigd door Fredrike Bannink en Matthijs Steeneveld beschrijf ik negen toepassingen, die voortkomen uit de studie van de positieve psychologie, die een HR afdeling kan integreren in haar aanpak en/of beleid.
De interactie tussen individu – team – organisatie
Laat ik beginnen met hoe je vanuit HR naar een vraagstuk kijkt. Zelf vind ik het zinvol om dit vanuit drie verschillende invalshoeken te doen: vanuit het individu, het team en de organisatie. Om vervolgens na te gaan hoe deze drie elkaar beïnvloeden. Een verandering of gebeurtenis in het ene systeem zal effect hebben op de andere systemen.
Laat ik bovenstaande uitwerken aan de hand van het voorbeeld van een medewerker die “eigenlijk al járen niet goed functioneert”. De leidinggevende richt zich vaak op het individu. Leidinggevenden vertellen doorgaans dat de medewerker er meermaals en op verschillende manieren op gewezen is dat hij/zij dingen anders moet aanpakken. “Maar de medewerker pakt dat maar niet op”. Het ligt dan vrijwel altijd aan de medewerker. Tenminste, volgens de leidinggevende.
Bij doorvragen blijkt dat hij/zij altijd een voldoende beoordeling heeft gekregen (maar hij/zij functioneerde toch niet?). Of er zijn überhaupt geen gesprekken gevoerd over de (wederzijdse) verwachtingen, wat nodig en mogelijk is. Er is ook geen training of onwikkelmogelijkheid geboden.
Bij nog verder doorvragen, komen er ook altijd dingen naar boven die op team- of organisatieniveau liggen. Bijvoorbeeld in het team: Collega’s ergeren zich aan deze medewerker of er wordt om deze medewerker ‘heengewerkt’. Maar het kan ook zijn dat andere collega’s fouten van deze medewerker rechttrekken en omissies opvangen: Deze medewerker wordt als het ware beschermd.
Op organisatieniveau zie je dat leiderschapsvaardigheden niet zelden tekortschieten. Leidinggevenden gaan doorgaans dit soort ‘lastige’ gesprekken liever uit de weg, zelfs wanneer een organisatie vaste, periodieke beoordelingsgesprekken kent. Vanuit het MT worden leidinggevenden meestal niet aangemoedigd om open te zijn over waar zij met hun teamleden tegenaanlopen en dit als een gezamenlijke opgave te zien op dit op te lossen. Er wordt doorgaans (te) weinig geïnvesteerd in trainingen, specifiek rondom gespreksvoering.
Bovenstaande is voor velen een herkenbaar en complex probleem. Het laat zien hoe een op het eerste gezicht individueel probleem (een slecht functionerende medewerker) vaak dieper geworteld is in de team- en organisatiecultuur. Dit kan leiden tot verschillende negatieve gevolgen en een ongezonde werkomgeving:
- Gebrek aan psychologische veiligheid: Als er niet openlijk over prestaties en verwachtingen wordt gesproken, kan er een cultuur van angst ontstaan. Dat gebeurt met name als er dan ineens wél het gesprek gevoerd wordt waarbij de uitkomst al vaststaat: ontslag. Collega’s durven geen risico’s meer te nemen of om hulp te vragen, uit angst voor negatieve consequenties. Medewerkers kunnen het vertrouwen in het management en de organisatie verliezen als ze zien dat problemen niet worden aangepakt of dat er inconsistent wordt gehandeld.
- Oneerlijkheid en onrechtvaardigheid: Collega’s die de fouten van de slecht functionerende medewerker moeten corrigeren, kunnen zich gefrustreerd en gedemotiveerd voelen. Ze kunnen het gevoel hebben dat ze harder werken dan anderen zonder dat dit wordt erkend. Als er geen duidelijke prestatiecriteria zijn en er niet consequent wordt opgetreden bij slecht functioneren, kan dit leiden tot een idee van onrechtvaardigheid. Medewerkers kunnen dit ervaren alsof er met twee maten wordt gemeten.
- Verminderde betrokkenheid en prestaties: Als medewerkers zien dat slecht functioneren wordt getolereerd, kan dat demotiverend werken. De algehele productiviteit van het team en de organisatie kan dalen als er veel tijd en energie wordt besteed aan het corrigeren van fouten en het omgaan met de gevolgen van slecht functioneren.
- Negatieve communicatie en roddel: Als er niet openlijk over problemen wordt gesproken, kan dit leiden tot een roddelcultuur. Er ontstaat een cultuur waarin mensen niet eerlijk durven te zijn over wat er speelt, waarin óver elkaar in plaats van mét elkaar gesproken wordt.
- Verlies van respect voor leiderschap: Als leidinggevenden niet in staat zijn om moeilijke gesprekken te voeren en prestaties effectief te managen, kunnen medewerkers het respect voor hen verliezen. Daarnaast kunnen medewerkers het idee krijgen dat de organisatie geen duidelijke visie of richting heeft als er geen aandacht is voor prestaties en ontwikkeling.
Om bovenstaande effecten te minimaliseren moet een organisatie investeren in een cultuur van open communicatie, eerlijkheid en psychologische veiligheid. Je wilt dat het binnen de organisatie en de teams normaal is om regelmatig resultaten met elkaar te evalueren, zorgen te benoemen en aandachtspunten te bespreken. Je wilt dat het vanzelfsprekend is dat dit soort gesprekken worden aangegrepen om te leren en verder te ontwikkelen. Je wilt dat het bespreekbaar maken van lastige situaties leidt tot nieuwsgierigheid naar nieuwe werkwijzen of andere manieren van samenwerken, zonder dat iemand zich persoonlijk aangevallen voelt of de schuld krijgt.
Uitgaande van dit voorbeeld, biedt de positieve psychologie een aantal waardevolle toepassingen die specifiek kunnen worden ingezet om zo’n cultuur van open communicatie, eerlijkheid en psychologische veiligheid te bevorderen. Ik geef negen tips hoe HR hieraan kan bijdragen:
Op individueel niveau:
- Tip 1: Stimuleer zelfreflectie van medewerkers door bijvoorbeeld periodiek vragen aan te bieden die opgesteld zijn vanuit de theorie van de psychologische basisbehoeften (Ryan & Deci, 2017) en de sterkekantenbenadering (Linley & Bateman, 2018). Het nadenken over wat voor de medewerker belangrijk is of hoe de medewerker zijn of haar kwaliteiten (nog meer) kan inzetten, werkt motiverend. Dit stimuleert een cultuur van leren en ontwikkelen en verhoogt de prestaties van medewerkers.
- Tip 2: Help bij het opstellen van een goed inwerkprogramma waain medewerkers een buddy krijgen aan wie zij vragen kunnen stellen en die hen wegwijs maakt binnen de organisatie. Een soepele onboarding zorgt ervoor dat nieuwe medewerkers zich sneller thuis voelen, een hogere betrokkenheid en betere prestaties (Bauer, T.N. & Erdogan, B, 2016).
- Tip 3: Maak het volgen van training of coaching aantrekkelijk en toegankelijk. Een duidelijk en transparant opleidingsbeleid met interessante opleidingsfaciliteiten helpen daarbij. Ook met het snel beantwoorden van ontwikkelvragen en doorverwijzen van medewerkers naar de juiste opleiding, training of coach, geef je aan dat de organisatie het belangrijk vindt dat iedereen werkt aan (persoonlijke) ontwikkeling
Op teamniveau
- Tip 4: Faciliteer intervisiesessies voor leidinggevenden, waarin zij casus bespreken en elkaar waarderende feedback geven, leren van elkaars successen en gezamenlijk oplossingen vinden voor uitdagingen vanuit de methode van positieve intervisie (Bannink, F., 2012). Dit draagt bij aan de ontwikkeling van effectievere leiderschapsvaardigheden en daarmee een effectievere organisatie.
- Tip 5: Herinner leidinggevenden eraan om successen te vieren. Dit kun je doen door tijdens een overleg stil te staan bij dingen die goed gegaan zijn, maar dat kan ook wat uitbundiger. Bijvoorbeeld door het inplannen van een teamlunch na het bereiken van een (vierde) belangrijke mijlpaal. Benoem vooral dat je sitl wilt staan bij het gedrag of eigenschap dat gezorgd heeft voor het behaalde resultaat. Het vieren van successen versterkt positieve emoties, verhoogt de motivatie en helpt bij het bouwen aan een positieve cultuur (Fredrickson, B.L., 2013; Cameron, K., 2015).
- Tip 6: Organiseer een bijeenkomst waarop het team in gesprek gaat over (werk)waarden. Faciliteer het gesprek over ieders individuele waarden en help bij het formuleren van gezamenlijke (team)waarden die weergeven hoe je met elkaar wilt werken en wat je van elkaar verwacht. Wanneer medewerkers werken naar hun waarden leidt dit tot tevreden medewerkers, betere prestaties en daarmee een succesvolle organisatie (Harris, R., 2009; Ryan & Deci, 2017; Schein, E.).
Op organisatieniveau
- Tip 7: Maak een aantrekkelijk format voor zowel leidinggevenden als medewerkers voor het voeren van ontwikkelgesprekken. Neem de sterkekantenbenadering als uitgangspunt of werk vanuit de aanpak van oplossingsgericht werken (Bannink, 2010). Zorg voor een format met concrete (voorbeeld)vragen. Zo worden de gesprekken een stuk positiever en leuker!
- Tip 8: Ondersteun zowel de leidinggevenden als de medewerkers door het aanbieden van doorlopende trainingen en/of coaching om zich een constructieve manier van gespreksvoering eigen te maken. Het is belangrijk dat zowel leidinggevenden als medewerkers dezelfde uitgangspunten, denkwijze en techniek kennen en toepassen. Organiseer dit ook voor leidinggevenden en medewerkers die nieuw in dienst komen, maak dit onderdeel van hun introductie. Hiermee maak je duidelijk dat de organisatie het belangrijk vindt dat er op een constructieve manier open en eerlijk gecommuniceerd wordt.
- Tip 9: Geef als HR adviseur constructieve, ontwikkelingsgerichte feedback over het (voorbeeld)gedrag dat de directie laat zien. Ga uit van de sterkekantenbenadering en ondersteun de directie en het MT met het uitzoeken van passende training. Zonder de drijvende kracht van een directie en leidinggevenden, zal er weinig van alle goede intenties terecht komen.
Spreekt het je aan om als HR afdeling bovengenoemde elementen uit de positieve psychologie te integreren in de organisatie? Dan is hier een laatste, onmisbare tip 10: Veranker dit gedachtengoed zo concreet mogelijk in het personeelsbeleid. Breng dit beleid vervolgens regelmatig actief onder de aandacht van leidinggevenden en (nieuwe) medewerkers. Vraag ernaar en praat erover. Bespreek het minimaal jaarlijks in het MT en stel vragen over de beleving van medewerkers in een periodiek MedewerkerTevredenheidsOnderzoek (MTO). Zo weet je of je op de goede weg zit.
Cosima Kliebenstein is A&O Psycholoog en werkt als HR adviseur, coach en teambegeleider vanuit haar eigen bedrijf Cosi Vibes. Così betekent (o.a.) ‘zo’ en ‘zoveel’ in het Italiaans: ‘Zo’, werkend vanuit de positieve psychologie om vervolgens ‘zoveel’ mogelijk medewerkers, teams en organisaties met positieve vibes (samen) te laten werken. Met meer begrip voor elkaar, open in de communicatie en uitgaan van mogelijkheden.
Referenties:
Bannink, F. (2010). Oplossingsgericht leidinggeven: 101 tips voor optimaal samenwerken. Pearson.
Bannink, F. (2012). Positieve supervisie en intervisie. Hogrefe Uitgevers.
Bauer, T. N., & Erdogan, B. (2016). Onboarding new employees: Maximizing success. SHRM Foundation.
Cameron, K. (2015). Positief Leiderschap in de praktijk. ROAG.
Fredrickson, B.L. (2009). Positivity: Groundbreaking research reveals how to embrace the hidden strength of positive emotions, overcome negativity, and thrive. Crown.
Harris, R. (2009). De valstrik van het geluk. Hoe je kunt stoppen met worstelen en beginnen met leven. Bohn Stafleu van Loghum.
Linley, A., & Bateman, T. (2018). The Strengths Profile Book: Finding what you can do + love to do and why it matters. Capp Press.
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2017). Self-determination theory: Basic psychological needs in motivation, development, and wellness. Guilford Publications.
Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership. John Wiley & Sons.