Al een hele poos zien we toenemende aandacht voor het onderwerp neurodiversiteit. Kranten staan vol met koppen als “De toekomst is aan neurodivergente mensen” (Laterveer, 2022). Maar wat bedoelen we eigenlijk met neurodiversiteit? En belangrijker: wat weten we inmiddels over het positief omarmen van neurodiversiteit binnen organisaties?
Neurodiversiteit: Neurodivergente en Neurotypische Breinen
Neurodiversiteit verwijst simpelweg naar de verschillende manieren waarop onze breinen werken. De term omvat zowel ‘neurotypische’ breinen (i.e., breinen die relatief gemiddeld functioneren) als ‘neurodivergente’ breinen. Dat roept meteen een vraag op: wie valt er in welk hokje?
Organisatiepsycholoog Nancy Doyle (2020) legt het onderscheid uit aan de hand van competentie-profielen. Neurotypische profielen zijn vaak relatief vlak: iemand die bijvoorbeeld goed is in verbale communicatie scoort dan vaak ook gemiddeld tot goed in vaardigheden zoals werkgeheugen. Verschillen zijn er natuurlijk nog steeds, maar de pieken en dalen zijn minder uitgesproken. Dit maakt verwachtingen rond iemands competentieprofiel vaak voorspelbaarder, bijvoorbeeld voor collega’s of een leidinggevende.
‘Neurodivergente’ breinen laten daarentegen meer pieken en dalen zien – een fenomeen dat Nancy Doyle een ‘spiky’ profiel noemt. Denk bijvoorbeeld aan iemand die briljant conceptueel kan denken, maar moeite heeft om die ideeën op papier te zetten of te presenteren voor een groep. Juist de uitgesproken pieken en dalen maken het competentieprofiel van deze personen minder voorspelbaar en brengen zowel krachtige talenten als duidelijke behoeften met zich mee.
Naar schatting is zo’n 15 tot 20 procent van de populatie neurodivergent. De ‘spiky’ profielen zien we vaak terug bij bijvoorbeeld mensen met een diagnose als ADHD, Autisme, Dyslexie of Dyscalculie.
Stigma rond Neurodivergentie
Zoals de term diagnose al doet vermoeden, vinden labels zoals Autisme, ADHD, Dyslexie en Dyscalculie hun origine in de medische – meer specifiek psychiatrische – hoek. De DSM-5 (APA, 2022) vormt hierbij een belangrijk handboek voor het vaststellen van bepaalde diagnoses. Toch valt er iets op als we dit handboek raadplegen. Laten we een blik werpen op de kenmerken die het handboek omschrijft voor Autisme:
A. Blijvende tekorten in de sociale communicatie en interactie
B. Beperkte, zich herhalende gedragspatronen, beperkte interesses en activiteiten
Termen als ‘tekorten’ en ‘beperking’ vliegen je om de oren. Dat is niet echt verrassend; het is logisch is dat een medisch handboek focust op afwijkingen van de norm: het heeft immers als doel om diagnose en behandeling te ondersteunen. Wat wél verrassend is, is dat deze focus op tekorten doorsijpelt naar onze samenleving en organisaties. Zo kijken we extra kritisch naar de uitdagingen die neurodivergentie met zich mee kan brengen, denk bijvoorbeeld aan uitdagingen rond verbale interactie. Wetenschappelijk onderzoek laat zien dat aan neurodivergentie vaak nog steeds stigma en (ontkrachtte) vooroordelen kleven, terwijl de positieve kanten van neurodivergentie juist onderbelicht blijven.
Hoe kan het anders? De (té?) Positieve Benadering van Neurodiversiteit
Door de uitgesproken sterke punten van veel neurodivergente werknemers (bijvoorbeeld een uitzonderlijk doorzettingsvermogen) zien we ook een ander extreem ontstaan: het superheld-narratief. Neurodivergente mensen worden dan neergezet als mensen met uitzonderlijke talenten, die aan torenhoge verwachtingen kunnen voldoen. Denk aan de rekengenieën die niet vermoeid lijken te raken, de hypercreatieve denkers die in één middag vijf innovatieve oplossingen bedenken voor een lang-liggend probleem, en de detailmeesters die fouten zien die niemand anders ooit zou opmerken. Zij zijn het talent dat je simpelweg binnen je organisatie moet hebben!
Hoewel het al een stuk leuker klinkt dan de focus op tekortkomingen, komt op dit ultra-positieve tegengeluid ook tegengas: Door neurodivergente medewerkers enkel als ‘superhelden’ te gaan zien, kunnen we namelijk oog verliezen voor hun behoeften (SER, 2024). Het gaat hierbij juist om de balans: Hoe kunnen we bijvoorbeeld ervoor zorgen dat het onvermoeibare rekengenie niet vergeet om te lunchen, in al diens enthousiasme?
Dit roept belangrijke vragen op voor het werkveld: Hoe geven we een sterke-punten benadering vorm die zowel iemands talenten als iemands behoeften serieus neemt – voor neurodivergente én neurotypische medewerkers?
De Sterke-Punten Benadering
Een sterke-punten benadering gaat uit van een eenvoudig maar krachtig principe: mensen functioneren het best wanneer zij kunnen werken vanuit hun natuurlijke talenten. Voor zowel neurodivergente als neurotypische medewerkers geldt dat hun sterke punten richting geven aan waar ze energie van krijgen, waar ze tot bloei komen en hoe zij optimaal kunnen bijdragen aan hun team of organisatie. Maar een sterke-punten benadering is méér dan alleen ‘doen waar je goed in bent’. Het vraagt om een bewuste focus op drie stappen: identificeren, gebruiken en ontwikkelen van sterke punten (Ghielen et al., 2018).
Het identificeren van sterke punten
Bij neurodivergente medewerkers kunnen sterke punten soms minder zichtbaar zijn, doordat de nadruk in (functionerings)gesprekken vaak ligt op waar iemand ondersteuning bij nodig heeft. Een sterke-punten benadering begint daarom met het expliciet in kaart brengen van zowel iemands talenten als iemands behoeften.
Het gebruiken van sterke punten
Weten waar iemands sterke punten liggen, is één ding – ze in de praktijk toepassen is vaak een tweede. In organisaties staat functie-gebonden taakverdeling soms haaks op wat iemand nodig heeft om écht tot diens recht te komen. Het benutten van sterke punten vraagt daarom om creativiteit en maatwerk, bijvoorbeeld door het aanpassen van de ‘standaardbaan’. Voor neurodivergente medewerkers betekent dit overigens niet dat ze per definitie andere taken moeten krijgen, maar dat de omgeving afgestemd moet worden op wat hun sterke punten mogelijk maakt. Zo maken we ruimte voor zowel talent als welzijn.
Het ontwikkelen van sterke punten
Een sterke-punten benadering houdt ten slotte niet op bij het benutten van wat iemand nú goed kan. Talent wordt pas echt krachtig wanneer het verder ontwikkeld wordt. Dat vraagt om gerichte aandacht voor leren, experimenteren en het finetunen van iemands ‘spiky’ profiel. Maar het ontwikkelen van sterke punten betekent niet dat een sterk punt altijd en overal ingezet zou moeten worden. Elk talent heeft namelijk een schaduwzijde. In de literatuur wordt dit ook wel strengths overuse genoemd: een situatie waarin een talent zo sterk en zo vaak wordt ingezet, dat het uiteindelijk contra-productief kan worden.
Het ontwikkelen van sterke punten draait daarom om timingen context. Het gaat om leren herkennen wanneer een talent effectief is en wanneer juist niet. Voor neurodivergente medewerkers kan dit extra relevant zijn, omdat hun sterke punten vaak zeer uitgesproken zijn en afstemming met (collega’s in) de context soms ontbreekt.
De Sleutelrol van de Leidinggevende
Naast dat de (neurodivergente) medewerker zélf een belangrijke rol speelt bij het ontdekken, gebruiken en ontwikkelen van sterke punten, benadrukt ons recent, wetenschappelijk onderzoek de cruciale invloed van leidinggevenden op het benutten van sterke punten bij neurodivergente medewerkers (Kersten et al., 2025). Zij vormen de brug tussen een sterke-punten benadering op papier en in de daadwerkelijke, dagelijkse praktijk.
Belangrijke manieren waarop leidinggevenden impact hebben:
- Bewustzijn: Leidinggevenden die zich bewust zijn van hun aannames en neurodiversiteit begrijpen, creëren ruimte voor de sterke punten én behoeften die bij neurodivergentie komen kijken. Training en bewustwording helpen hierbij.
- Identificatie van sterke punten: Door gesprekken, feedback en observaties helpen ze medewerkers hun sterke punten zichtbaar én bespreekbaar te maken. Hierbij is het verder gaan dan enkel het vragen “waar ben jij goed in?”, belangrijk.
- Gebruik van sterke punten: Leidinggevenden spelen een cruciale rol bij het afstemmen van taken en rollen op individuele talenten en creëren zo randvoorwaarden waarin medewerkers hun sterke kanten optimaal kunnen inzetten.
- Ontwikkeling van sterke punten: Leidinggevenden bieden kansen om samen met de medewerker groeimogelijkheden in kaart te brengen. Bovendien hebben zij de perfecte rol om samen met de medewerker te letten op strengths overuse en om ervoor te zorgen dat talenten in de juiste context en met de juiste dosering worden ingezet.
- Cultuur en organisatiebeleid: Door zelf voorbeeldgedrag te tonen en samenwerking met HR, dragen leidinggevenden bij aan een team- en organisatiecultuur, die sterke punten omarmt.
Kortom: leidinggevenden maken het verschil tussen theorie en praktijk. Hun steun, inzicht en flexibiliteit bepalen of sterke-punten benaderingen daadwerkelijk effect hebben en of talenten volledig tot bloei kunnen komen. Daarom is het belangrijk dat zij de ruimte krijgen om deze rol op zich te nemen (iets wat niet altijd vanzelfsprekend is, zo blijkt uit onderzoek6). Het is belangrijk dat leidinggevenden de juiste ondersteuning, training en middelen krijgen om deze rol uit te voeren. Alleen zo kunnen ze medewerkers echt begeleiden, talenten herkennen, benutten én duurzaam ontwikkelen, zonder dat dit leidt tot overbelasting.
Samenvatting
Neurodiversiteit biedt organisaties een kans om diversiteit in denken en doen positief te omarmen. Mensen functioneren het best wanneer zij kunnen werken vanuit hun natuurlijke talenten, of ze nu neurodivergent of neurotypisch zijn. Een sterke-punten benadering helpt medewerkers hun talenten te identificeren, in te zetten en verder te ontwikkelen, met aandacht voor context, timing en afstemming. Hierbij is het niet alleen belangrijk wat de medewerker zelf doet, maar speelt de leidinggevende een sleutelrol: door bewustzijn, feedback, taakafstemming en ondersteuning kunnen leidinggevenden talenten van hun teamleden zichtbaar maken, benutten en (verder) ontwikkelen. Zo ontstaat een werkplek waarin medewerkers energie krijgen van hun sterke punten én ruimte hebben om hun behoeften te vervullen.
Referenties
American Psychiatric Association. (2022). Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders (5th ed). American Psychiatric Publishing.
Doyle, N. (2020). Neurodiversity at work: a biopsychosocial model and the impact on working adults. British Medical Bulletin, 135(1), 108-125.
Ghielen, S. T. S., van Woerkom, M., & Christina Meyers, M. (2018). Promoting positive outcomes through strengths interventions: A literature review. The Journal of Positive Psychology, 13(6), 573–585.
Kersten, A., Scholz, F., van Woerkom, M., Krabbenborg, M., & Smeets, L. (2025). A Strengths‐Based Human Resource Management Approach to Neurodiversity: a Multi‐Actor Qualitative Study. Human Resource Management, 64(1), 229-245.
Laterveer, M. (2022). De toekomst is aan neurodivergente mensen. ‘Stuur in godsnaam een paar dyslectici naar Schiphol’. NRC. https://www.nrc.nl/nieuws/2022/06/16/de-toekomst-is-aan-neurodivergente-mensen-stuur-in-godsnaam-een-paar-dyslectici-naar-schiphol-a4133731
Sociaal-Economische Raad. (2024). Inclusief denken: de waarde van neurodiversiteit op de werkvloer. Geraadpleegd op https://www.ser.nl/nl/actueel/nieuws/neurodiversiteit-op-
de-werkvloer#:~:text=Een%20belangrijk%20punt%3A%20neurodivergente%20
mensen,om%20wat%20ze%20%27bijdragen%27.
Dr. Amber Kersten, Universitair Docent Strategisch en Inclusief HRM aan Tilburg University Ben je geïnteresseerd in onderzoek naar het positief omarmen van divers talent binnen organisaties? Neem dan gerust contact op met: a.kersten@tilburguniversity. Wil jij graag meewerken aan een maatschappelijke beweging naar een inclusieve samenleving waarin neurodivergent talent tot bloei komt? Kijk dan ook eens op startawave.nl. |