Autonomie en werkgeluk zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Maar autonomie kun je niet van bovenaf opleggen. Hoe kun je er toch voor zorgen dat autonomie bijdraagt aan werkgeluk?
Rol autonomie in werkgeluk
Laten we om te beginnen kijken naar de rol van autonomie in werkgeluk. Vanuit verschillende theorieën en modellen die we kennen in de positieve psychologie is autonomie een belangrijk begrip.
Een belangrijk model voor wie professioneel met werkgeluk aan de slag wil, is het is de Job Demands-Resources Theorie (JD-R theorie) van Schaufeli, Bakker en Demerouti. Even erg kort door de bocht, maar deze theorie beschrijft dat hulpbronnen bijdragen aan bevlogenheid. Autonomie is één van die hulpbronnen. Meer autonomie is meer bevlogenheid of werkgeluk, zou je kunnen redeneren.
Een andere invalshoek is de Zelfdeterminatietheorie van Ryan en Deci. Deze maakt op een andere manier het belang van autonomie duidelijk voor wie werkgeluk wil vergroten. Naast je verbonden en competent voelen, is autonomie één van de drie psychologische basisbehoeften. Die basisbehoeften dragen bij aan motivatie en energie, ook in werk. Vanuit deze theorie zou je kunnen concluderen dat meer autonomie meer werkgeluk oplevert.
Beide theorieën zijn internationaal hoog gewaardeerd en vinden veel steun in wetenschap. En beiden wijzen autonomie aan als belangrijke aanjager van bevlogenheid, motivatie en energie.
Autonomie binnen kaders
Meer autonomie, meer werkgeluk? Dat is misschien iets te kort door de bocht. Medewerkers werken altijd binnen de context en kaders van hun organisatie. De organisatie heeft doelen die bereikt moeten worden, klanten die goed geholpen moeten worden en wettelijke regels waaraan voldaan moet worden. Een organisatie heeft doelen en draagt ergens aan bij, het werk in de organisatie dus ook. Zomaar iets doen, dat kan niet. Als we in de context van werkgeluk over autonomie spreken, hebben we het daarom altijd over autonomie binnen kaders.
‘Je vraagt me om zelf te bedenken hoe ik de doelen haal. En als ik je mijn plan voorleg, dan moet het toch ineens anders. Dat ontneemt me de energie om er zelf nog over na te denken.’ Dat zei een medewerkers eens tegen een leidinggevende, die deelnam aan een training over werkgeluk.
Er bleken duidelijke kaders te zijn voor het goed vervullen van de opdracht, maar werden die niet op voorhand meegegeven. Jammer, want zo leidt het geven van regelruimte en autonomie alleen tot frustratie. Dus: autonomie is waardevol, maar er zijn ook altijd kaders.
Autonomie en kaders, botst dat?
Hoeveel ruimte je ook wilt geven, medewerkers werken altijd binnen kaders: kwaliteitseisen, deadlines en budgetten. Verminderen de kaders dan autonomie? Vast. En toch is het ook werkgelukvergrotend dat er kaders zijn om de autonomie en vrijheid in te perken. Want juist die kaders geven richting aan het werk: wat moet er gebeuren, wanneer is het goed genoeg, wanneer is het klaar? Weten in welke richting je moet bewegen, zorgt ervoor dat je vaart kunt maken, draagt bij aan een goed resultaat en zorgt ervoor dat je een voldaan gevoel kunt hebben als het af is.
Voor het gemak trekken we er nog een derde theorie uit de beginjaren van de positieve psychologie bij: die over flow van Mihaly Csikszentmihalyi. Medewerkers ervaren flow, als zij een uitdagende taak vervullen op het randje van hun kunnen. Wat er van je gevraagd wordt en wat je kunt leveren, zijn in evenwicht.
Ervaren werkdruk lijkt een vijand van werkgeluk, maar draagt juist bij aan werkgeluk en bevlogenheid. de dagen waarop we vrolijk naar huis gaan, zijn vaak de dagen waarop we stevig hebben doorgewerkt en net op tijd een goede prestatie hebben geleverd. Kaders in de vorm van kwaliteitseisen en deadlines hebben ons daarbij geholpen. Medewerkers die te weinig werkdruk ervaren, ervaren juist minder werkgeluk dan medewerkers die enige werkdruk ervaren. Met enige regelmaat werkdruk ervaren is niet erg. Pas als er structureel teveel gevraagd wordt, dan zien we werkgeluk afnemen. Dan helpen autonomie, heldere kaders en andere hulpbronnen niet meer.
Teveel autonomie voor werkgeluk
Raar maar waar: organisaties die te weinig kaders stellen, zien vaak dat medewerkers een te hoge werkdruk ervaren. Ze weten niet wat wel en niet bij hun taak hoort en gaan dus maar door tot ze zelf vinden dat het goed genoeg is, vaak leveren ze voor de zekerheid een stukje extra. En omdat ze niet weten of het zo eigenlijk wel goed genoeg is, voelen ze zich niet competent. Daarmee missen ze een belangrijke energiebron: ervaren dat je competent bent, dat je iets goed kunt. Jammer en onnodig. Goede leidinggevenden die kaders stellen en feedback geven op je prestatie helpen dus in werkgeluk. En dat kan soms betekenen dat je wat minder autonomie ervaart.
In gesprek over de juiste balans
Samenvattend kunnen we stellen dat ruimte geven, werkt om een context te creëren waarin werkgeluk mogelijk is. Maar er zijn ook kaders, richting en relatie nodig om bevlogenheid te stimuleren. Als leidinggevende zul je van alle teamleden moeten weten wat zij nodig hebben. Op welke punten hebben ze duidelijkheid, kaders en richting nodig om te presteren? En wanneer hebben ze juist ruimte nodig om tot bloei te komen? Er is geen kant en klaar recept voor de juiste verhouding tussen autonomie en kaders, dat tot meer werkgeluk leidt. Maar een goed gesprek hierover, dát helpt altijd.
Nancy Peeters vertaalt kennis over werkgeluk naar de praktijk, zodat werkgelukprofessionals écht het verschil kunnen maken. Ze is spreker over werkgeluk, opleider en oprichter van Netwerk Werkgeluk, dat professionals in werkgeluk verbindt en versterkt. Kennis en ervaring over werkgeluk delen, dat is haar passie. Want waarom zou je het wiel opnieuw moeten uitvinden?